Juan prepara en su carpeta unas planillas, sentado en un extremo de la mesa angosta y larga de la sala de reuniones. A dos o tres sillas de él, su hermana aprovecha que todavía no comenzó la reunión de directorio para pasarle a Lucía, su prima, la receta de una torta que llevó el domingo a la quinta. Mientras tanto, Felipe organiza con su hermano el partido de fútbol que jugarán el jueves. En eso… “Silencio, por favor; es hora de abandonar los temas ajenos a la empresa y empezar de una vez con lo que nos compete según la orden del día”, vocifera Juan con el ceño fruncido en señal de ‘hasta aquí la cháchara y, a partir de ahora, la cosa seria’: el negocio familiar.
Aunque la escena es imaginaria, la necesidad de separar ‘negocio’ y ‘familia’ es una realidad en un grupo empresarial que comparte el parentesco. “Por más que los miembros de una empresa familiar se lo propongan, es difícil separar completamente la vida privada de la empresarial. Lo esencial es que todos tengan claro qué es lo que está primero: si la familia o la empresa (la recomendación es que siempre esté primero la familia). Además, respetar los acuerdos, conversar rápidamente las dificultades y problemas antes de que crezcan, que cada uno haga lo que sabe hacer y para lo que se siente apto. Y ante las dificultades, establecer momentos de conversación sobre los temas de la empresa, acordar que ciertos momentos se respeten, como las reuniones de los domingos o los encuentros festivos. Y realizar las reuniones de negocios fuera del hogar familiar, fundamental para preservar los vínculos”, aconseja el doctor Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

“nos llevo a nuestras raices” La bodega Nofal cuenta con más de 56 años en el sector vitivinícola. Fue fundado por Gabriel Nofal y sus hermanos, pero hoy está íntegramente dirigido por mujeres. Las cuatro hijas de Don Gabriel: Ercilia, Beatriz, María Teresa y Nora, quienes a su vez reciben colaboración de su madre, Ferina Alonso. El ingreso de ellas a la empresa tuvo lugar en el 2000. “Papá nos convocó a seguir con el legado de dos generaciones durante un asado familiar”, recuerda Ercilia. Y admite que su ‘ser mujer’ aporta rasgos al emprendimiento. “La aversión al riesgo; el cariño, el esmero y la pasión como componentes del empeño y el esfuerzo; el cuidado en la calidad y los detalles; y el espíritu innovador que va de la mano del mantener y acrecentar lo que hicieron nuestros antecesores”, enumera. Para las hermanas, “encarar este negocio nos llevó a regresar a nuestras raíces: el mundo del vino y la agricultura, y a nuestra tierra natal, Mendoza. Comenzamos a conjugar un proyecto común que tiende a fortificar nuestros lazos”. Son celosas de su trabajo y no permiten que sus compañeros intervengan en sus negocios. “Tenemos a nuestro lado hombres inteligentes que saben ser medidos en sus opiniones y no interfieren en la relación entre las hermanas”, confiesan. A la hora de tomar decisiones estratégicas, se consensúan o se votan por mayoría. Intentan no mezclar lo personal con lo profesional. “Por nuestra educación y formación, cuando nos reunimos tratamos puntualmente los asuntos de la empresa. Y en los almuerzos de los domingos, evitamos los temas de negocios”, cuentan.

Fortalezas y debilidades
Las empresas familiares –EF– mueven concretamente la economía en el mundo. En nuestro país, alcanzan el 80% del total de empresas existentes y aportan un 70% del empleo –más de 5 millones de puestos de trabajo directos–; además, se calcula que 8 de las 10 primeras marcas de la Argentina son o fueron EF. Definitivamente son fuertes, y su éxito se construye sobre ciertos pilares. “Al ser, en gran parte, fundadas por inmigrantes o sus descendientes, las familias empresarias están marcadas por una épica de la privación y del deseo de superarla que es muy fuerte. Es así como muchas de ellas son austeras aun en la riqueza. Hay un fuerte sentido del éxito ligado a la capacidad de trabajo y a la aplicación de la inteligencia y el esfuerzo por lograr metas exigentes. El sentido de pertenencia y la capacidad de resistir la adversidad están ligados a una forma de proyecto trascendente que no tienen los ejecutivos de las empresas anónimas”, sostiene el licenciado Jorge Hambra, fundador y director del Club Argentino de Negocios de Familia. Pero no todas son rosas. Los negocios de familia tienen su ‘talón de Aquiles’. “Los problemas de la conducción de las empresas familiares se deben a que se cruzan dos órdenes de relaciones que tienen reglas opuestas: las de la empresa y las de la familia. En la familia, reina el afecto y las emociones; en cambio, en la empresa, la eficacia y la racionalidad”, asegura.

Empresa familiar y profesional
Las EF pasaron por distintos momentos desde sus inicios hasta la actualidad. La clave para que esa línea de tiempo continúe marcada por aciertos y expansión es la profesionalización de la empresa. Eso no se da de la noche a la mañana. Es algo a lo que hay que llegar después de superar metas anteriores. “En el ciclo de gestación, y hasta alcanzar un nivel de estabilidad, la empresa contará con políticas y procedimientos informales; una vez alcanzada la estabilidad, estos procedimientos se habrán estandarizado. Se vuelve necesario ‘profesionalizar la empresa’ cuando empieza a independizarse de su fundador. Esto implica tres cambios importantes: delegación de autoridad, cambio de estilo de liderazgo y desplazamiento de metas. Para lograrlos, se vuelve imprescindible la institucionalización de la visión y los valores”, detalla Hambra.

¿Cómo elegir sucesores?
Se cree que un 50% de las empresas familiares no sobreviven al primer recambio generacional. “Uno de los errores o trampas clásicos de las empresas familiares es no iniciar los procesos de sucesión, es decir, que quien fundó la empresa, se ‘eternice’ en el cargo –señala Guillermo Perkins, profesor del IAE (Escuela de Negocios y Dirección de la Universidad Austral) y director de la cátedra de Empresas Familiares y del Programa de Alta Dirección de la institución–. El proceso es largo, duro, y puede tener éxito o no. Es incómodo: implica ir soltando la manija para que la vaya agarrando otro. Además es complejo, porque en las empresas modernas el paso es de una mano a la de varios y, quien se retira, en general, no sabe cómo se dirige una empresa entre hijos, hermanos o primos. Acá se da uno de los cambios sustanciales: se pasa de una sola mesa con un hombre fuerte a varias mesas en las que las operaciones están a cargo de distintas personas. El poder se descentraliza, y las nuevas generaciones llegan para imprimir su impronta, sus ganas de hacer, otra visión del negocio y otro modo de preservar el valor de lo familiar”. El proceso de sucesión es uno de los momentos claves en los que la EF puede necesitar asesoramiento externo. “El arbitraje es fundamental. A veces está en manos de una persona ajena a la empresa. Otras, en las de uno de los mayores de la generación anterior”, dice quien está a cargo del CEFam, Centro de Empresas Familiares del IAE.
A lo que Press agrega: “Cuanto más temprano se comience a conversar y a desarrollar la transición generacional, aumentan las posibilidades de que ésta sea exitosa. Vale la pena tener en cuenta algunas consideraciones; por ejemplo, empezar con la mayor anticipación posible, en vida del fundador, es beneficioso; es preferible que el sucesor sea elegido por consenso por los miembros de la familia, trabajen o no en la empresa; que el que vaya a tomar la dirección se prepare y sea evaluado en su gestión; y fundamentalmente, tener en cuenta las necesidades de la empresa. También es bueno –aunque difícil– discutir el gerenciamiento por alguien que no sea familiar”.

El punto en común de toda empresa familiar, aquí y en la China, es que nace para crecer, expandirse, pero para permanecer. “Están para quedarse, para dar trabajo, producir en el país, exportar; constituyen una institución muy fuerte para cualquier economía”, concluye sabiamente Perkins. Por eso son tan importantes. Hay que aprender de los errores propios y ajenos para continuar caminando en pos de este tipo de negocios, a pesar de que sean difíciles y poco maleables por estar teñidos de afecto, algún que otro roce o competencia; pero, al fin y al cabo, atravesados por lazos muy estrechos. Vale la pena apostar a los pilares, que supieron construir sus fundadores, para sumar a eso la ‘garra’ y la cintura entrenada para esquivar los conflictos propios de las nuevas generaciones.

“La familia no es un negocio”
Don Angel Sturla tenía una panadería en el Delta del Paraná, en la tercera sección de islas, a 3 horas de viaje en lancha desde la Estación Fluvial de Tigre. Allá por el año 1947, añadió el servicio de lanchas colectivas El León. Su hijo Hugo continuó con ese servicio hasta fines de los 80, cuando decidió vender la línea colectiva y algunas unidades. A principios de la década del 90 el hijo de Hugo, Jorge, llegó a la empresa para desarrollar actividades turísticas. Años más tarde, Fernando, otro de sus hijos, se sumó al proyecto.
Aunque la empresa funciona bien, hubo momentos en los que corrió el riesgo de irse a pique. “Las etapas más difíciles fueron la transición de ser una línea colectiva a una empresa de servicios, en un mercado turísticamente no desarrollado; y el fin de los años 90 y principios de 2000. En ese año, el peso argentino era muy fuerte, y la llegada del turismo a la Argentina era muy escasa, a lo que se sumó la crisis interna. Sturla y Cía. no escapó a esa realidad y sufrió los golpes que la sociedad y las empresas vivieron por esos días”, recuerda Fernando, vicepresidente de la firma.
Uno de los secretos de los Sturla es no mezclar los temas familiares con los empresariales, aunque parezca una misión imposible. “Los problemas de familia se arreglan en la familia y los problemas de trabajo, en el trabajo. La familia no es un negocio y, teniendo esto en claro, uno puede discutir y enojarse, pero sin mezclar”, dice. Y destaca que los “ajenos a la empresa” son bienvenidos. “La dirección es llevada a cabo por el grupo familiar, sin embargo, recibimos asesoramiento externo y profesional. Existen puestos decisivos que están comandados por personas que no pertenecen a la familia. No creemos que la empresa crezca únicamente por nosotros. Sabemos que diferentes personas con diferentes visiones y proyecciones pueden contribuir a un desarrollo más amplio”, asegura.