Estoy perdiendo la batalla. Mi empresa es un campo minado. Esto es un infierno. Tengo la soga al cuello…”. Estas metáforas revelan claros signos de frustración, de desasosiego, pero si quienes las emiten son líderes de empresas, gerentes o ejecutivos, el panorama empresarial se torna más complicado. Ante estas situaciones poco felices y de crisis, las cúpulas gerenciales tienen herramientas que pueden cambiar para bien el destino de las empresas y de las personas. Uno de los primeros recursos que surgieron dentro del Management fueron las “Constelaciones organizacionales”, una metodología derivada de las constelaciones familiares creadas por Bert Hellinger. En ellas, se busca integrar equipos de trabajo por medio de lealtades y jerarquías dentro de la empresa, con el objetivo de lograr un buen ambiente laboral y los mejores resultados.
A fines de la década de los noventa, surgió otra variante, la “Psicología positiva”. Una rama de la psicología creada por el norteamericano Martin Seligman, que se basa en el estudio de las fortalezas y virtudes humanas para que personas y grupos prosperen. Aplicado esto al ámbito laboral, se comprobó que el desarrollo de las virtudes y fortalezas de los empleados aumenta el bienestar y genera mayor compromiso con el trabajo; incrementa la motivación; disminuye las enfermedades y mejora el rendimiento en general.
También existe el “Counseling laboral”, una herramienta muy utilizada por las áreas de Recursos Humanos, para resolver conflictos interpersonales que puedan afectar el desempeño en el trabajo. Pero hay más. Hace poco, surgió un novedoso sistema en materia de recursos empresariales, el método “Business Therapy”, creado por la psicóloga argentina Andrea Churba, experta en programación neurolingüística, metodología del lenguaje, gestión y liderazgo. “Business Therapy es un modelo compuesto por herramientas prácticas, que estimula a los líderes a hacerse preguntas, a reconocer y entender maneras de pensar, y a reflexionar sobre cómo esas formas de pensar inciden en su liderazgo y en los resultados que obtienen”, sentencia Andrea con clara simpatía y buen humor.
La aplicación de este método permite cambiar la cultura del líder y de la empresa, y los estimula a transformarla de disfuncional en funcional. A partir de un autodiagnóstico (Tool Kit on line) el ejecutivo será capaz de detectar los patrones que afectan su manera de pensar y de actuar, evaluar cuáles le resultan funcionales y cuáles no en relación con sus objetivos y, por esa vía, tendrá un panorama más claro de las áreas por mejorar. Al saber esto, el paso siguiente es entrar en un terreno educativo: cómo plantearse objetivos, cómo hacer una planificación estratégica, cómo transmitirle objetivos a su gente.

–¿En qué casos se acercan los líderes?
–El modelo aplica a varias situaciones, pero una de las más comunes es tratar con personas que nunca se prepararon para ser líderes. O sea, las organizaciones precisan algo de sus empleados y ellos quedaron atrás y no pueden darlo. Una alternativa sería remover a la persona de su puesto y nombrar a otra. Pero esta medida tiene un costo elevado e implicaría un gran desperdicio, porque el profesional es capaz y sólo restaría capacitarlo en el aspecto que le falta. Si lo hacemos, el resultado será un profesional experto y especializado. Siempre es conveniente preparar a los empleados, entrenarlos. Esto genera una cultura interna basada en el crecimiento y en la capacitación.
Es común escuchar de boca de los dirigentes: “El tiempo no me alcanza, no tengo calidad de vida y, además, no obtengo los resultados que me proponen”. “En estos casos –agrega Churba–, la terapia los ayuda a generar y conducir procesos de cambio, tanto en contextos de crecimiento como de crisis”.
Estamos acostumbrados a pedir ayuda con el colegio de los hijos, con la pareja, pero hasta ahora, no estaba tan divulgado ir a un psicólogo para mejorar dentro del ámbito laboral.

–¿Cuándo y en qué circunstancias conviene buscar ayuda?
–Hay empleados que necesitan rediseñar su gestión para adecuarla a los cambios en su empresa y en el contexto. Organizaciones que necesitan lograr una cultura orientada a mejorar sus resultados y la calidad de vida de su gente. Líderes de un área chica que son ascendidos a otra de mayor complejidad, cuyas nuevas tareas incluyen conducir un equipo más grande de personas o más proyectos. Se ayuda a que la persona involucrada en el proceso “pare la pelota”, mire lo que tiene, descubra cuáles son los recursos de los que dispone y aprenda a utilizarlos.
Lo que más intriga es la metodología de trabajo, por eso Churba –hermana de Martín, el talentoso diseñador de indumentaria– nos pone en situación: “Me convoca alguien de la empresa, puede ser el jefe de la persona en cuestión, el dueño de la PYME o el gerente de RR. HH. A veces, se tratan asuntos individuales (una persona) y en otros casos, se quiere cambiar la cultura de la organización. Primero, hago un relevamiento para obtener información de la persona con la que debo trabajar (hablo con su jefe, con las personas que interactúan con él, observo los resultados que arrojó el Tool Kit) y luego sí, empiezo a trabajar muy sinérgicamente con la persona y su entorno”.
Para parar la pelota, salir de la cancha y entrar en un estado reflexivo diferente, es preferible que las entrevistas se hagan en un entorno ajeno al mundo laboral. Por medio de fragmentos de películas de Los tres chiflados, La pantera rosa, y sátiras fílmicas “del hombre de la edad de piedra” entre otras, los ejecutivos de las empresas pueden deducir cómo actúan en distintas situaciones. Además, con la ayuda de fotos, cartas con simbología, letras, juegos y charlas, se dejan al descubierto rasgos distintivos del líder y se trabaja para solucionarlo.
“La duración del proceso depende del objetivo sobre el cual se trabaje. Un proceso individual dura entre 10 y 15 días. Una vez por semana al principio y luego, más espaciado. La persona debe tomar autonomía. El objetivo es que adquiera herramientas para trabajar su situación actual y que le sirvan para el futuro”, aclara Churba.
Los líderes, al igual que todos nosotros, van por la vida poniendo el foco en ciertas cosas y en otras, no. Lo que termina sucediendo es que, a veces, tienen la herramienta enfrente de sus ojos pero no se dan cuenta. Andrea nos dice: “Se trabaja con gente que ocupa puestos muy altos dentro de las organizaciones, que han pasado por posgrados y cursos de perfeccionamiento. El recurso lo tienen, pero no lo ven”.

–¿Los ejecutivos argentinos son permeables a recibir ayuda?
–Es fundamental plantearle a la persona en qué lugar está y adónde tiene que ir. Para eso, es importante que sus empleadores le digan: “No te dejamos solo, te ofrecemos este recurso de BT para que lo uses y puedas hacer este camino en la empresa”. En este proceder hay varios mensajes: esto no es negociable y te acompañamos en este proceso, pero depende de vos, de cómo uses este recurso que te estamos ofreciendo.

–¿Sos la terapeuta de los ejecutivos?
–En cierto punto, sí. Yo soy psicóloga y el modelo creado tiene una parte de psicología, no solo porque se llama “Therapy”, sino porque al trabajar con la cabeza del líder, se trabaja con la psicología. Pero al mismo tiempo, hay una gran parte de gestión.

–¿En qué momento se le da el alta?
–No se usa el término “dar de alta” pero es algo más o menos parecido. El trabajo finaliza cuando se logra el objetivo. Luego, se hacen “etapas de mantenimiento” para asegurarse de que la persona esté encaminada. Si hay algo que ajustar, se ajusta.

–¿Que repercusión tiene el método entre quienes lo implementan?
–Siempre tiene que existir voluntad de cambio por parte de quien toma el método. Si funcionase a pesar de la voluntad del otro, sería peligroso. En más de una oportunidad, me tocó gente que no tenía intención de cambio; la persona creía que estaba procediendo correctamente, y me vi obligada a detener el proceso, no los pude ayudar. Esa persona no tiene voluntad para cambiar, por lo tanto, la empresa tiene dos opciones: o modifica la expectativa con respecto a esa persona o busca a otro empleado.

–¿Cuál es el líder ideal?
–El flexible. El que sabe y puede elegir en qué rol posicionarse, según la situación que le toca vivir a la empresa. El líder que tiene la capacidad y la libertad del manejo de sus resultados. A mi entender, el ejecutivo argentino posee este rasgo distintivo: tiene mucha cintura para virar rápidamente.

–¿Cómo se hace para sacar de “terapia intensiva” a una empresa?
–A veces, se la prepara para sacarla de terapia y otras, para que no entre. La mayoría de las empresas vienen en terapia intensiva porque están obteniendo resultados negativos o disfuncionales, o porque los empleados no están bien. Mucha gente nos dice: “No doy más, no sé qué más hacer, mis empleados dependen en un 100% de mí”. Ahí se forma una estructura en la cual el jefe empieza a desligarse con pautas que él baja a sus empleados. Siempre se buscan indicadores precisos de que el sistema está cambiando.

–Por tu experiencia, ¿dónde creés que están los problemas centrales de una empresa: en los puestos jerárquicos, en la manera de bajar información o en la falta de motivaciones?
–Muchas organizaciones tienen un déficit en la dupla comunicación automática vs. comunicación estratégica. Personas que piensan mucho en lo técnico y le dan poca importancia a los vínculos, al trato con la gente. Líderes que creen que los individuos y sus potenciales se desarrollan solos y que él no tiene que hacer nada para que el empleado esté bien o crezca profesionalmente.

–¿Y cuál sería la solución?
–Cambiar de foco. Empezar a mirar a su gente, darse cuenta de que si él es un buen estímulo, sus empleados encontrarán el camino. Por supuesto, hay personas que hacen solas su carrera y no necesitan de estímulos. Pero si se ejercita este punto, más gente crecerá con su ayuda, se desarrollará y algún día ocupará su lugar para que el jefe pueda crecer y ocupar otro puesto.