Investigación


Talento ¿dónde estás?


Por Mariano Petrucci.


Talento ¿dónde estás?
El mundo empresarial requiere cada vez más personas con conocimientos tecnológicos específicos. ¿Cómo enfrentan las compañías este panorama? Trabajos y metodologías para atraer “diamantes en bruto”.

La carrera contra el tiempo tiene un solo ganador: el tiempo. No descubrimos nada, ok. Tampoco si le decimos que la tecnología es una de sus aliadas por excelencia, y que, en un abrir y cerrar de ojos, avanza a pasos agigantados. Lo que sí es noticia es que ese frenesí que nos seduce con bondades vanguardistas también está provocando más de un dolor de cabeza.

“Las empresas están afrontando una crisis de talento de dimensiones mayúsculas. En un mundo cada vez más digitalizado, se necesitan, día a día, más personas con conocimientos específicos de tecnología. ¿Cuál es el inconveniente? No hay tantos individuos calificados para determinadas áreas, muy técnicas, que exigen verdaderos expertos. Es alarmante si tenemos en cuenta que el capital humano es el activo más trascendental de una compañía”, sentencia el abogado Sebastián Siseles, director internacional de Freelancer.com, con un máster en Administración de Negocios.

“¿Cuál es el inconveniente??No hay tantos individuos calificados para determinadas áreas, muy técnicas, que exigen verdaderos expertos”. Sebastián Siseles

Hasta aquí, el diagnóstico. Pero el presente, como siempre, tiene un pasado. “Hay múltiples causales, desde la educación que gradúa profesionales con menor preparación, hasta la existencia de un sinfín de carreras inéditas que originan formaciones que no son imprescindiblemente requeridas por las organizaciones más importantes –describe Gonzalo Rossi, licenciado en Relaciones Públicas y CEO de Whalecom. Y prosigue–: Pero, por sobre todas las cosas, lo que afecta es el cambio drástico del ‘mindset’ del semillero. Los más jóvenes le dan otro significado a su empleo. Ya no subrogan sus elecciones a una marca o a una remuneración generosa, sino que esperan que su ocupación tenga un sentido para ellos”.

La problemática de acceso al talento es aún más compleja para las PyMES, que se ven obligadas a “pelear” por los recursos humanos contra colosos como Google y Microsoft, por nombrar dos casos emblemáticos. “Hay que estar muy atentos a cómo evoluciona todo: la clave está en no atrasarse. Hace ya unos años que se viene diciendo que aquel negocio que no se digitalice tenderá a desaparecer. Pero esto no se reduce solo a tener un sitio web, sino a armar toda la estructura empresarial sobre esa base. Quien no se circunscriba a tal panorama, le será muy difícil competir”, advierte Siseles.

Ante esta situación, las organizaciones se arremangan y ponen manos a la obra, con un amplio abanico de posibilidades. Se destacan dos vías: la primera es adquirir una empresa “startup” (por lo general, llamadas “aceleradoras”) que provea, rápida aunque onerosamente, de herramientas y personal para reposicionarse en el mercado. La segunda, acudir al “Employer Branding”. ¿De qué se trata? De una estrategia que encara la compañía para ser reconocida como un “buen jefe”. Así, entiende qué es lo que tiene que hacer –y lo que no– para que los “diamantes en bruto” quieran ser parte de ella.

“La hiperespecialización y la hiperconectividad no son enemigas de las empresas… ¡Todo lo contrario! Solo hay que adecuarse. Ante el progreso, empleadores y empleados pueden continuar criticando y quedarse afuera del circuito, o tomar lo mejor de él y sacarle provecho. La realidad es que el que más velozmente se adapta es el que terminará triunfando”, comenta Siseles. Rossi, con un máster en Administración de Empresas, coincide y ahonda en la idea: “Los grandes equipos se caracterizan por estar anclados en vínculos de calidad, con lo cual la hiperconectividad nunca puede ser negativa. Lo que ocurre es que las formas tradicionales de trabajo están basadas en una comunicación –la clásica, cara a cara– que, en pleno siglo XXI, quedó obsoleta. Es inconcebible para muchos jóvenes el porqué de reuniones improductivas, meramente informativas. Las autoridades tienen que despertarse: ¡Las generaciones contemporáneas se relacionan de otra manera! Claro, esto supone un desafío para todos”.

“Lo que afecta es el cambio del ‘mindset’ del semillero. Los más jóvenes le dan otro significado a su empleo. Esperan que tenga un sentido para ellos”. Gonzalo Rossi

Marcar el rumbo

El liderazgo de las empresas también está en jaque. “Todavía se imponen modelos que no están adecuados con la realidad actual. Muchos se quedaron anclados en el pasado, como si no hubiera habido evolución ni cambios sustanciales. Hay que adaptarse a los tiempos que corren”, considera Alejandro Melamed. Por su parte, Gonzalo Rossi aporta: “El liderazgo, tal como lo conocimos en el siglo XX, está desafiado por la diversidad y la necesidad de atender expectativas diferentes de las que se tenía antes. 

El siglo XXI demanda un liderazgo que no solo le dé sentido al esfuerzo, sino que contemple, en forma activa, los valores de la masa laboral, al mismo nivel que sus perspectivas de desarrollo”.
Paradigma XX
Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas y especialista en Recursos Humanos, prefiere no hablar tanto de crisis, sino de una transformación de paradigmas, de urgencias. “Hay que conciliar la cantidad de gente que está sin trabajo o que quiere cambiar el suyo, con las compañías que intentan incorporar personal. ¿Cuál es el dilema? Sucede que los perfiles que más se buscan no son fáciles de detectar –esgrime este conferencista, coach ejecutivo y consultor en temas de cultura organizacional, talento y liderazgo. Y acota–: Lo sustancial es desaprender ciertas cuestiones y aprender otras, para no ser parte de los analfabetos digitales que se están generando. Las oportunidades que nos rodean son infinitas, solo hay que saber localizarlas”. 

Según “Workforce 2020”, un estudio independiente y global de la consultora Oxford Economics, las empresas se están enfrentando a un nuevo escenario, con una fuerza laboral cada vez más internacional, diversa y móvil, con integrantes que poseen distintas habilidades, experiencias y hábitos. La incógnita radica en si podrán dar con la solución para responder a las expectativas propias y ajenas. “Mi recomendación es dejar de proyectar a larguísimo plazo. Hoy por hoy, nos reingenierizamos y nos reinventamos constantemente. Todo muta, fluye. Cuando los líderes son inspiradores –pero, a la vez, aprendices permanentes– se puede”, aporta Melamed, autor de libro Historias y mitos de la oficina.

“Hay que dejar de proyectar a larguísimo plazo. Hoy por hoy, nos reingenierizamos y nos reinventamos permanentemente. Todo muta, fluye”.  Alejandro Melamed

Para Rossi, lo que hay que asumir es que el compromiso no es solo racional, sino emocional. Así lo explica: “Los colaboradores están eligiendo dónde poner su esfuerzo, y esta decisión contempla diferentes variables: calidad de vida, chances de desarrollo, clima óptimo, y una actividad con un fin que exceda los resultados económicos y financieros. Las compañías del futuro serán aquellas que se preocupen por las ‘3 P’: ‘Profit’, ‘People’ y ‘Planet’, que se puede traducir en ‘Rentabilidad’, ‘Impacto social’ e ‘Impacto ambiental’”. 

Desde una mirada demográfica, atravesamos un momento delicado, debido a la colisión de generaciones bien dispares: los “Baby Boomers” –que se están retirando–, la “X” y la “Y”. Siseles desenreda el trabalenguas: “Mientras los líderes actuales –fundamentalmente, por encima de los cuarenta años– están acostumbrados a una jornada en una oficina ‘de sol a sol’, los jóvenes se inclinan por una metodología más elástica en cuánto al espacio y al horario. Se impone el trabajo por objetivos, más allá de la hora, el ámbito o, incluso, el país donde ejercen su profesión. Comprender esto no solo facilita atraer al talento, sino algo que es primordial: retenerlo”.

Rossi concuerda en la relevancia de asimilar que los “Millennials” abordan el trabajo desde otra perspectiva. “Ellos quieren que lo que estén desempeñando les brinde bienestar. Por eso, muchas veces migran a instituciones más chicas donde están más cerca de la cúpula. Así, se comprometen más profundamente –desliza. Y concluye–: Hay que apuntar a lo que bautizamos ‘propuesta de valor al empleado’. Esto demanda, por ejemplo, empaparse de sus niveles y disparadores de satisfacción. Pero, ojo; porque esta propuesta tiene que ser creíble y sostenida por las capacidades organizacionales, sus procesos y cultura. De nada sirve ofrecer un lugar flexible de trabajo y que, luego, un jefe no otorgue ni un centímetro de flexibilidad a quienes tiene a su cargo”.

Empleos 2016

El mercado demanda especialidades para las que, en muchos casos, todavía no existe una excelsa formación. 

El universo de las telecomunicaciones, la robótica y la tecnología aplicada a la industria de la salud podrían ser buenos botones de muestra. Pero no nos focalicemos tanto en el futuro: ¿Cuáles son las profesiones más solicitadas en 2016? “Algunas de las áreas que pican en punta son Ingeniería, Sistemas, Comunicación, Marketing Digital, Administración y Finanzas”, enumera Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom. Alejandro Melamed, especialista en Recursos Humanos, agrega: “También lideran la lista diseñadores, economistas, biólogos y biotecnólogos”. Desde Freelancer.com, Sebastián Siseles suma a los Data Scientists (científicos de datos), Community Managers, programadores y matemáticos.

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